• Redação

Estamos cultivando a cultura de feedbacks que realmente almejamos?

Uma reflexão sobre pontos de vista abordados no artigo "The Feedback Fallacy", publicado na Harvard Business Review




Para desenvolver negócios escaláveis e de grandes resultados, um dos principais pilares deve ser uma cultura forte, focada no desenvolvimento constante de pessoas. E para isso, estruturar uma cultura onde o feedback seja, antes de tudo, presente e eficaz é imprescindível. Talvez seja ele o grande responsável pela “cultura de alto desempenho” das startups que tanto ouvimos falar.

Em uma comunicação eficaz, o emissor tem responsabilidade pela mensagem verbal e não verbal transmitida, assim como o receptor possui um papel ativo em perceber, interpretar e significar a mensagem. Essa responsabilidade compartilhada é muito importante para uma dinâmica saudável de troca de feedbacks — seja entre lideranças, pares de trabalho e até mesmo no relacionamento com stakeholders.

No entanto, ele está longe de ser um conhecimento intrínseco e desenvolvido apenas empiricamente. Alguns conceitos sobre feedbacks são muito conhecidos, praticados e falados atualmente, gerando até um paradoxo. Escutamos bastante sobre “radical candor” (franqueza radical), transparência, constância e sobre a importância de construir uma cultura de feedbacks abertos. O que, claro, é diferente de falarmos a qualquer hora e de qualquer forma o que consideramos uma verdade. Mas o que é esta verdade?

A verdade pode ser vista sob perspectivas e conceitos diferentes. O artigo “The feedback fallacy”, da Harvard Business Review, traz algumas provocações muito interessantes. Uma delas é que, no mundo dos negócios, temos o costume de aceitar três teorias como verdades. A primeira, de que os outros sabem mais das nossas fraquezas do que nós mesmos. A segunda, que o processo de aprendizagem se baseia em suprir espaços vazios, gaps. E a terceira, que ótima performance é um conceito universal, possível de ser analisado e, uma vez definida e atingida, pode ser transferida de uma pessoa para outra, independente de contexto pessoal e individual.

A verdade do alto desempenho deve ser co-construída

Em relação à primeira teoria, a verdade deve ser construída entre emissor e receptor, em conjunto, já que as duas partes sempre vão compor perspectivas diferentes da mesma situação. Para que seja possível construir em conjunto, é essencial que seja criada uma relação de confiança e credibilidade entre ambas as partes — ou seja, alinhamento de expectativas. Uma forma de iniciar essa conexão e mantê-la, é inserir o feedback de forma fluida no dia a dia. Para isso, inicialmente, precisamos colocar nas nossas agendas como prioridade — não é demais pensar em manter uma frequência quinzenal para esses momentos de desenvolvimento do time.

O que de fato é “ajudar as pessoas a melhorarem”?

Em relação à segunda teoria, outro tópico que a publicação aponta é que o propósito do feedback, teoricamente, é o desenvolvimento — ajudar as pessoas a “melhorarem”. Porém, como conseguimos impulsionar as pessoas a evoluírem e atingirem os altos níveis de sucesso que desejam? Uma pergunta difícil e que conta com muitas práticas de mercado sendo divulgadas — como o livro da Netflix, “A regra é não ter regras”, que sugere dividir o conteúdo da conversa em 75% para pontos a desenvolver e 25% para fortalezas.

Mas será que isso realmente explora o potencial da pessoa ou só prende a discussão em problemas do passado? O artigo da Harvard Business Review traz um contraponto excelente: diz que é, sim, muito útil evidenciarmos as falhas e faltas para as pessoas, especialmente em ocasiões e cenários que precisamos ser eficientes, operacionais. Mas já sabemos que, há algum tempo, caminhamos para um mundo mais incerto, onde precisamos ser cada vez mais eficazes e flexíveis. Ainda, vale pensar no que a neurociência já comprovou: aprendemos muito mais quando impulsionamos nossos pontos fortes do que quando evidenciamos nossos pontos fracos. Nossa capacidade de aprender e inovar geralmente se manifesta adicionando novas informações àquilo que já sabemos.

Alta performance não é um conceito universal

Em relação à terceira teoria, uma pesquisa da Harvard Business Review, “Men Get More Actionable Feedback Than Women” analisou feedbacks escritos, abertos, de colegas e líderes sobre 146 pessoas em níveis médios de gerência, como parte de um programa de desenvolvimento. Todas essas pessoas, divididas em homens e mulheres, possuíam potencial para se tornarem líderes seniores, recebendo feedback positivo. Porém, uma diferença no teor do conteúdo das mensagens apontou que não eram livres de vieses.

Os feedbacks dados para os homens eram mais factíveis de ação e de serem colocados em prática, enquanto os das mulheres eram mais subjetivos e conectados com características ao invés de comportamentos. Este é mais um exemplo de como precisamos estar atentos(as) a como estamos transmitindo a mensagem. Outras sugestões de como mitigar esse viés estão detalhadas na pesquisa da HBR.

Em resumo, o artigo “The feedback fallacy” nos faz refletir o quanto nós mesmos colocamos na nossa avaliação do outro.

Mas então, como expressar um feedback sem o meu viés de realidade? Não precisamos. O ponto importante é que tenhamos consciência de que toda a nossa observação de um fato está incumbida das nossas experiências, padrões, e percepções do que vivemos e vimos. E que isso pode afetar não somente os momentos de feedback, como o desenvolvimento das pessoas e, por consequência, o desenvolvimento da organização como um todo.

Tendo essa consciência, podemos expressar nosso feedback explicitando isso — ainda com franqueza radical, ainda com transparência e ainda com frequência, mas substituindo frases como “Posso te dar um feedback?” por “A minha percepção desse momento foi…”. Ao invés de “O que você deveria fazer é…”, opte por “O que eu faria é…”. Ou ainda, trocar “Você precisa ser mais estratégico(a)” por “Não estou conseguindo entender a sua estratégia/plano”.

Dessa forma, conseguimos ser menos críticos e enviesados e mais facilitadores do desenvolvimento e da aprendizagem, construindo-os em conjunto com o receptor. Isso é muito importante, principalmente agora que estamos caminhando para um mundo corporativo cada vez mais diverso, onde a sua verdade existe e a minha verdade, diferente da sua, também — e precisamos das duas para trazer inovação.

Não existe fórmula mágica para o feedback, assim como para a maioria das coisas no mundo. Existe aquilo que, no seu contexto, ambiente, cultura e, principalmente, com seu receptor, faz mais sentido e tem um resultado satisfatório. Cabe a cada um de nós o discernimento e a sensibilidade de entender como guiar o desenvolvimento de cada indivíduo e cada time, considerando principalmente, o contexto em que esta pessoa está inserida e seus objetivos.

Como conseguimos guiar cada um(a) com mais perguntas e provocações e menos respostas prontas? Como podemos desenvolver um ambiente em que cada pessoa é protagonista em escolher o caminho que quer desenvolver, baseado na sua própria auto análise e com as suas sugestões? Ao invés de falarmos o que as pessoas precisam fazer, podemos começar a falar para onde elas podem olhar.


Brenda Bourdon é Especialista de Learning & Development da Movile