• Redação

Adaptação e agilidade: as palavras de ordem no modelo de gestão do Grupo Movile para o ano de 2020



Artigo original postado no LinkedIn em novembro de 2020


Estamos a cerca de um mês para o final de 2020, o que para muitos, significa aquele momento de revisitar os acontecimentos do ano e tirar aprendizados. Neste último artigo da trilha de Modelo de Gestão não será diferente, principalmente


considerando o que vivemos em 2020. Como prometido, compartilho aqui um pouco das adequações que tivemos que fazer em meio ao cenário de pandemia e como a flexibilidade do nosso modelo nos ajudou a navegar pela crise, sempre cuidando e priorizando as nossas pessoas.


A pandemia eclodiu no final de março. Este é um período muito significativo para o Grupo, porque nosso ano fiscal se inicia em abril. Normalmente, realizamos os rituais compartilhados de Pré Planejamento e Planejamento Estratégico em meados de março (detalhados no último artigo) — e o primeiro dia de home office coincidiu justamente com essa data.


Aquele primeiro momento de susto passou rápido. Por aqui, estávamos nos preparando há algum tempo para essa eclosão, em razão de termos investidores globais que já estavam lidando com os impactos da pandemia em outros países. Mas, é claro, o momento era de grandes incertezas e ainda estávamos entendendo essa nova realidade. Em paralelo, grandes mudanças estavam acontecendo, como uma movimentação na alta liderança — a entrada do Patrick Hruby como novo CEO da Movile. E como nosso modelo de gestão suportou todo esse cenário? Adaptamos o que conhecíamos a um novo modelo, sempre amparados pela nossa cultura forte!


1) Definir os nossos direcionadores estratégicos


Nossa primeira grande decisão foi cancelar todos os eventos em torno do planejamento e, neste momento, definimos 3 grandes prioridades para todas as empresas do Grupo. Elas eram as referências de toda e qualquer decisão estratégica que tomássemos daqui para frente: 1) Proteger a saúde dos nossos funcionários e parceiros; 2) Garantir a sustentabilidade das empresas do Grupo; 3) Minimizar o impacto da crise na sociedade.


2) Elaborar o que iremos fazer para atingir essas intenções


Enquanto Movile, nossos investimentos estão em setores bastante diversificados, o que significa que os negócios foram impactados de formas bem diferentes. Ao mesmo tempo em que tínhamos iFood como um grande protagonista em facilitar este momento para muitas famílias, a Sympla viu os eventos presenciais desaparecerem do dia para a noite. Cada negócio, então, elaborou um planejamento de curto prazo, focando nos três pilares.


3) Execução e mudanças de rota


As rotinas mensais da RMR (detalhadas no último artigo) foram mantidas — porém, claro, tudo online e agora com a companhia de crianças e pets para alguns. Acompanhamos os resultados (neste momento ainda sem metas) e ações de mitigação de impacto negativo nos times, parceiros e negócio — sempre traçando soluções para os obstáculos.


Em maio, quando percebemos que nosso plano para gerenciamento de riscos estava dando resultado e que a pandemia não iria terminar nos próximos meses, tomamos a decisão de realizar um mini planejamento, realizando algumas adaptações como:

  • Simplificação dos rituais de planejamento, tudo online e mais ágil;

  • Quebramos o ano fiscal em ciclos menores e demos flexibilidade aos negócios para escolherem o horizonte que fizesse sentido, dependendo do impacto da pandemia no negócio e previsão do futuro (ainda assim trabalhamos com períodos curtos — mínimo de três meses e máximo de seis);

  • Priorizar sempre fez parte do nosso modelo e em tempos de incerteza isso foi ainda mais importante. Assim, orientamos os negócios para terem foco em poucas iniciativas e objetivos (lembram do 80/20 que conversamos no último artigo?);

  • Se não fosse a pandemia, cada pessoa teria um quadro de metas e responsabilidades individual, mas neste cenário optamos por desdobramentos menores — até o nível de diretoria e gerência, com espelhamento de metas para os times e alinhamento de toda a empresa acerca dos nossos objetivos. Para apurarmos resultados e continuar exercitando a meritocracia (por meio do bônus, por exemplo), consideramos os períodos de planejamento de forma proporcional ao ano.

  • Por fim, não deixamos de sonhar grande. Mesmo em tempos de incerteza, prezamos por metas desafiadoras, disrupção em meio à crise e inovação — anunciamos aportes e cambalhotas internacionais, lançamento de diversos novos produtos nas empresas do Grupo e até mesmo ascensão de novos segmentos, como games.


E a cultura? Como ficou?

Compartilhei no artigo anterior sobre o outro lado do modelo de gestão, de ser um aliado para o reforço da nossa cultura. Sempre acreditamos na importância de ter uma cultura forte, com foco nas pessoas, e de quanto ela tem sido alicerce para o nosso crescimento e evolução ao longo dos anos. Em tempos de crise, isso fica ainda mais evidente.


Fomos fiéis ao que acreditamos — um cuidado genuíno com as pessoas e as vidas que impactamos internamente. O momento de pandemia trouxe um cenário de instabilidade e preocupação para o mundo inteiro, mas atuamos em diversas ações que pudessem mitigar esse sentimento nas nossas pessoas. Com a nossa gestão, não foi diferente.


Cancelamos a avaliação de desempenho prevista em abril — sabemos que para muitos este é um momento que gera ansiedade e expectativa. Com todas as mudanças, não era o momento de avaliar e cobrar desempenho do time. Retomamos agora em outubro e fizemos um acompanhamento próximo com nosso Business Partner e as lideranças durante o ano.


Acredito que em vários aspectos, 2020 trouxe mudanças que vieram para ficar. O cenário de crise colocou à prova nossos modelos, conceitos e cultura. As adequações que fizemos no modelo de gestão se provaram eficientes — ele ficou mais ágil e flexível ao momento de cada empresa do Grupo (e como comentei, temos empresas dos mais diversos perfis). Na medida do possível, passamos bem pela tempestade, tentando trazer a nossa cadeia conosco sempre. Porque no fim do dia, tudo o que fazemos, de modelo de gestão a cuidados em home office, é para cuidar das nossas pessoas e impactar 1 bilhão de vidas — começando por dentro.


Por Sarita Vollnhoffer